日本でもアメリカでも、一朝一夕にお客様の支持と信頼を勝ち取ることができたわけではありません。セブン‐イレブン・インクの前身サウスランド社は、1980年代には世界最大のコンビニエンスストア・チェーンとして成功を収めましたが、80年代の末に急速に業績を悪化させ、経営に行き詰り、91年に私たちに再建協力を求めてきました。
サウスランド社の破綻は、石油精製事業や不動産投資など事業の多角化に走り、本業のコンビニエンス事業で、お客様ニーズの変化に対応できなくなっていたことが最大の原因でした。このため、まず取り組んだのが物流センターの売却です。当時、米国のチェーンストアではボリュームディスカウントが盛んに行われ、自社で巨大な物流センターを所有することがチェーンの強さと言われていました。しかし、それはモノがどんどん売れていた売り手市場の考え方です。モノが売れない時代は、大量在庫は不良在庫化のリスクが増大し、利益成長の足を引っ張ることになります。また、これまで物流センター経由で納品された商品をただ並べるだけだった仕組みを、お店が主体的に、自店のお客様ニーズに合った商品を発注し、陳列する方式に変えました。
もう一つの大きな変更は、品揃えです。当時のコンビニエンスストアはスーパーの値引き販売に対抗してディスカウントに力を注いでいました。それを止め、鮮度と品質を前面に打ち出した品揃えに見直しました。
我々は、日本のやり方をそのまま持ち込んだわけではありません。アメリカの実情を見た結果、変えるべき点は変えさせましたが、再建の本質は、現経営陣が率先して変えようという意思を持って、改革を実行してきたことなのです。この本質を理解し、世界のセブン‐イレブンが自国のお客様や市場の現状に合わせた改革を行えば、より大きな成長が可能だと考えています。

今年も世界のライセンシーを集めたサミットを開催しました。ここで、世界のセブン‐イレブンが志を一つにし、新たなステージに向けてスタートを切ろうとしています。より質の高い経営と商品を通し、それぞれの国・地域での雇用の創出、経済・文化への貢献などを通して、「セブン‐イレブン」を信頼の世界ブランドとして進化させていきたいと思っています。