セブン&アイの挑戦

食を起点とする
グループシナジーの展望

2022年11⽉

食を起点とするグループシナジーの展望

グループの優位性を活かしシナジーを最大化する

セブン&アイHLDGS. 代表取締役社長 井阪隆一
セブン&アイHLDGS.
代表取締役社長 井阪隆一

 新型コロナウイルス感染症を契機とした生活様式の変容をはじめ、深刻さを増す国際情勢やこれに起因する物価高やエネルギーコストの上昇、気候変動や自然災害など、さまざまな要因によって、生活環境が大きく変容することを、近年私たちは目の当たりにしています。これまで誰も経験したことのない不確実性の時代が、私たちの生活やビジネスの前に立ちはだかっています。このような環境の中でも私たちセブン&アイグループは、これまでの蓄積と自己革新の力を通じて、新たなビジネスモデルを生み出すことが可能であると確信しています。
 その確信は、セブン‐イレブン・ジャパンが成長をし続けてきた背景にあります。グループの中にはスーパーストア、専門店など多様な事業があり、それぞれの事業のリソースを取り込みながら複雑な社会構造の変化に適応してきたことが、セブン‐イレブン・ジャパンの強みです。
 そして今、人口減少のステージに入り、同時に急激な高齢化が進むなど、日本のマーケットは複雑性をともなって変化していますが、これは日本だけの話ではなく、各国においても今後、高齢化や世帯人数の減少などのさまざまな社会課題に直面するでしょう。このような将来の課題に対しても、日本で培った実績を役立て、適応させることができると考えています。
 私たちセブン&アイグループがこれまで培ってきた食を中心とした国内シナジー、セブン‐イレブン・ジャパンが培ってきたバリューチェーン構築力を7-Eleven, Inc. に投入することによる日米のシナジー、この日米シナジーをエリアライセンシーに展開することによるグローバルシナジー、これら3つのシナジーを連携、融合、そして最大化することで、グローバルでの成長を目指していきます。

国内シナジー

国内シナジー

 国内におけるさらなるグループシナジーの創出に向けては3つの段階で進めていきます。まず「シナジー1.0」として「セブンプレミアム」という大きなシナジーを具現化したことです。これは各社の知見やお取引先のネットワークをフル活用して開発したもので、販売開始から15年間、グループの従業員が「自分たちのプライドブランド」として大切に育て、お客様からも愛されるブランドとなりました。そして次の段階としてグループ内のすぐれた商品、サービス、事例を互いに導入する取り組みを「シナジー2.0」。さらに、グループとして共通の基盤・インフラを設けて各社で活用する取り組みを「シナジー3.0」として昇華させたいと考えています。
 長年培ってきたリソースを土台とした新たな成長基盤は、既成の枠にとらわれず相互にクロスするグループのビジネス基盤となり、単一業態では困難な「変化への俊敏な対応」を可能にし、次世代の価値創造における優位性を生み出します。この優位性を活かして食品分野におけるグループシナジーを最大化することが、私たちが未来を切り開くための新たな一歩になると信じています。

グループの強みを活かしたセブンプレミアム

 セブン‐イレブン・ジャパンでは高齢化や働く女性の増加、単身および2人世帯の増加、小売店舗数の減少といった社会構造の変化を受け、2009年に「近くて便利」というコンセプトのもと、「ミールソリューション」の戦略を打ち出しました。この「近くて便利」を具体化するうえで、調理時間や手間が短縮され、貯蔵性もある冷凍食品やパウチに入った惣菜などの品揃えが必須でした。そこで活躍したのが、セブンプレミアムのデリカテッセン。グループのイトーヨーカドーやヨークベニマルなどスーパーストアセクターの有するノウハウと長年培ってきたお取引先や産地との関係、産地情報など、グループのリソースをフルに活用して開発されたセブンプレミアムがあったからこそ、「近くて便利」が実現できたのです。
 国内におけるグループの食品売上は約4.7兆円であり、その7割がコンビニエンスストア、3割がスーパーストアセクターの売上です。この4.7兆円のスケールメリットを持つことがグループの強みです。中でもセブンプレミアムが年間売上1兆3800億円、3500アイテム(2022年2月期実績)まで成長した背景には、圧倒的な販売量を持つセブン‐イレブン、そして多岐にわたる品揃えの幅を有するスーパーストアセクターの開発担当者が参加し、グループの中でともに開発に携わるからこそ実現できることがあります。
  この結果、セブン‐イレブン店舗ではスーパーストアで強みのある調味料や冷凍食品などがしっかり展開され、お客様ニーズに対応した品揃えを実現しています。さらに、一品一品の質の向上に努めるほか、市場と同質化してしまった商品や、重複した品揃えなど商品ラインアップに対して、継続的な見直しや改善を行い、ブランド力の向上に励んでいます。このようにセブンプレミアムは、セブン&アイグループが長年培ってきたチームマーチャンダイジングとグループのリソースをかけ合わせ、従来のPBとはまったく異なる発想の新たな価値を創出し、グループシナジーを具現化しました。

セブン‐イレブン・ジャパンとイトーヨーカ堂の連携強化〈SIP〉

「顔が見える野菜。」
セブン‐イレブンの売場でイトーヨーカ堂のPB「顔が見える野菜。」を販売。

 セブン‐イレブンの国内店舗数は2万1000店舗を超え、北海道から沖縄まで全47都道府県に展開、それぞれの地域ニーズにお応えする商品の提供が重要になりました。また、2020年以降はコロナ禍による生活様式や価値観の変容を背景に、日常のお買物は自宅近くの店舗でできるだけ一度で済ませたいという「ワンストップショッピング」へのニーズがますます高まっています。
 こうした変化に対応するため、セブン‐イレブンでは売場レイアウトの革新を進めてきました。しかし、今後さらなる発展をともなう持続的成長を続けるためには、現在のセブン‐イレブンの約3000アイテムの品揃えではとても太刀打ちできません。そこでグループのイトーヨーカ堂が持つ、約10万アイテムにものぼる商品構成を活用することで、お客様ニーズに確実かつスピーディーに対応した品揃えを実現することが可能です。
 その一環として2021年からは、イトーヨーカ堂のPBである「顔が見える野菜。」をセブン‐イレブンの店舗に導入しました。
 従来、生鮮食品の調達から販売までのノウハウを有していない国内コンビニエンスストア事業にとって、お客様ニーズの変化に俊敏に対応し続けるにはイトーヨーカ堂をはじめとしたスーパーストアセクターとの連携が必要不可欠です。さらに、商品やサービスだけでなく、販促や人財など企業単位での強い連携が必要です。つまりそこでセブン‐イレブン・ジャパンとイトーヨーカ堂のトップダウンのもと発足したのが、「SIP(セブン‐イレブン・ジャパン・イトーヨーカ堂・パートナーシップ)」というプロジェクトです。全国で2万を超える店舗数、約1800万人のアプリ会員を擁し、デイリー商品の開発に長けているセブン‐イレブン・ジャパンと、生鮮食品の開発と調達で大きな力を発揮し、顧客からの強い信頼感を得ているイトーヨーカ堂。両社が持つ武器を双方向で活用し、そこから得た情報を検証しながら、セブン‐イレブン・ジャパンとイトーヨーカ堂にとどまらない、専門店も含めた連携強化につなげていきたいと考えています。

新ブランド「セブン・ザ・プライス」の導入

セブン・ザ・プライス
2021年7月より販売を開始し、193アイテム(2022年7月時点)まで拡大したザ・プライスは、セブン・ザ・プライスへと順次生まれ変わっていきます。

 イトーヨーカ堂が育成してきた低価格のオリジナルブランド「ザ・プライス」は、日常生活で消費頻度が高く、価格志向の需要がある食パンや調味料などに的を絞った開発と、独自のマーチャンダイジングによってナショナルブランドに負けない味や品質ながら低価格を実現しており、とくに価格に敏感な子育て世代(30~40代)のお客様から好評を博しています。
 足元で進行する物価の急激な高騰、エネルギーコストの上昇、円安など厳しい経済環境に対し、グループ商品戦略の一環としてザ・プライスの考え方やノウハウを活かした「セブン・ザ・プライス」を新たに展開しました。これは、セブンプレミアムの中で、お求めやすい価格を追求したブランドであり、グループ全体の販売力を背景にすることで、コスト構造がこれまで以上に改善します。これに加え、PB化によって商品展開までのサイクルが短くなり、その時々の価格や内容に対するお客様ニーズを迅速に反映した商品提供も可能になりました。
 さらに、「セブン・ザ・プライス」、「セブンプレミアム」、高価格帯の「セブンプレミアム ゴールド」と、各社がさまざまな選択肢を持ってお客様にサービス・商品を提供できる体制を築くことができました。
 セブン・ザ・プライスは、イトーヨーカドーをはじめとしたスーパーマーケットと、GISで得たデータをもとに世帯年収300万円以下の方が多く、かつスーパーマーケットが近場にないエリアのセブン‐イレブンに導入しています。今後はさらに情報を精査し、地域に合わせて視点を変えながら全国展開していく所存です。

  • GIS:Geographic Information System(地理情報システム)。位置情報に加え関連するさまざまな情報を総合的に管理・加工・表示するシステム
株式会社イトーヨーカ堂 代表取締役社長 山本 哲也

 当社の強みは、幅広い商品カテゴリ、アイテムを持っている点と、その先のお取引先や産地といったバリューチェーンを含めて多様な商品調達ルートを有している点にあります。
 今回、セブン‐イレブンで「顔が見える野菜。」や「ザ・プライス」を展開することにより、販売量が拡大し、これまで以上に優位性を出せるようになります。具体的にはコンビニエンスストアをご利用のお客様にも認知が広がり、どのような商品がどういう立地や商圏で売れるかなどの情報を蓄積することで、今後の商品開発の精度を上げることにもつながります。
 さらに当社の海外部を通して海外商品を調達する際、セブン‐イレブン・ジャパンと一緒に仕入れを行い、輸送コストを抑えてこれまでよりお買い求めやすい価格でお客様に商品を提供することにも挑戦していきたいと考えています。
 SIPの取り組みをグループシナジー創出のための大きなチャンスととらえ、セブン&アイグループが成長し続けていくためにまい進していきます。

株式会社セブン‐イレブン・ジャパン 代表取締役社長 永松 文彦

 セブン‐イレブンに求められる品揃えのニーズは変化しています。とくに生鮮食品についてはノウハウを持っていないため、生鮮食品を長年にわたり取り扱ってきたイトーヨーカ堂のノウハウを活用することで、お客様のニーズに迅速にお応えすることが可能となりました。また「顔が見える野菜。」は、イトーヨーカ堂が産地や生産者との間で長年培ってきた関係を活かして、生産履歴などをお客様にもご確認いただける仕組みがしっかりとできており、お客様の安全・安心や健康へのニーズにお応えすることができます。現在約6,000店舗で展開していますが、各地域のお客様より好評を博しています。
 お客様のニーズは刻々と変わっていきます。私たちセブン‐イレブンも、地域ごとのニーズ変化に対応しながら品揃えのあり方を見直し続けなくてはなりません。従来の約3,000アイテムという品揃えをさらに拡充するべく、イトーヨーカ堂の持つ商品力を積極的に取り入れ、それぞれの地域のお客様ニーズに応えていくことは、セブン‐イレブンの大きな成長につながると確信しています。

グループ共通インフラを新たな成長の強固な基盤に

 食品市場におけるグループのシェア拡大を図っていくうえで、コンビニエンスストア事業とともにスーパーストアセクターの成長は、きわめて重要です。グループ内のリソースを共有し、各社の強みを活かした連携強化によって、私たちセブン&アイグループの食品戦略はさらに前進します。
 2021年5月、当社はグループ共通のインフラ運営会社「株式会社Peace Deli(ピースデリ)」を始動しました。同社を通じて、惣菜やミールキットなどの製造・供給拠点となるセントラルキッチン、精肉や鮮魚といった生鮮食品の加工・供給拠点となるプロセスセンターの建設と運営に取り組んでいます。これにより「製・配・販」が一体となって、お客様に常に魅力的なフレッシュフードを提供することが可能になります。さらにグループで共通のインフラ設備を持つことによって、セブン‐イレブンにおいては生鮮食品の品揃えが強化され、スーパーストアセクターにおいては新商品開発の強化に加え、店内作業の効率化やバックルームの省スペース化なども図ることができます。こうした目標を達成するため、すでに2023年春の稼働を目指して千葉県内でプロセスセンターの計画が進行しています。同センターは、イトーヨーカ堂、ヨーク、そしてセブン‐イレブンにも生鮮食品を供給できるグループ共通インフラにしていく方針です。

グループ共通インフラを新たな成長の強固な基盤に

日米シナジー

不確実性を突破する7-Eleven, Inc. の成長力

 北米でコンビニエンスストア事業を展開する7-Eleven, Inc. は、積極的なM&Aを含めた店舗網の拡充を進め、順調に成長を遂げてきました(Speedway統合の取り組み参照)。この結果、全米人口の半数以上の人々の半径2マイル以内に店舗を有するという店舗密度を実現し、7-Eleven, Inc. の先進的なDXを活かしたデリバリーサービス「7NOW」の推進など、新たなコンビニエンスストア事業を特徴づけるサービスの展開も進めています。
 しかし、7-Eleven, Inc. の成長はまだ緒についたばかりです。最も重要な点は、お客様に商品でセブン‐イレブンを選んでいただくこと。その根幹を支えるのは、質の高いフレッシュフードの開発と提供です。
 フレッシュフード革新の基盤となるのが「チームМD(マーチャンダイジング)」です。原材料、製造加工、包装など商品に関わるさまざまなサプライヤーが一体となり、お客様の声をしっかりおうかがいします。それを基に、既存商品を超える品質の商品開発を行うためのベンチマークを設けてプロセスを構築し、お客様にご満足いただける商品を連続的に生み出すことで個々の店舗の収益を高め、全社的な成長をもたらします。
 7-Eleven, Inc. とセブン‐イレブン・ジャパンは、長年にわたる人財交流を含めて密接な連携のもと、この取り組みを進めてきました。2016年からはわらべや日洋ホールディングス様とタッグを組み、新商品開発や商品供給の体制づくりに取り組んでいます。ここから生まれた新商品は好評を博しており、お客様だけでなく加盟店の期待も高まっています。また、チームが開発した商品や製造プロセスは、ほかの地域のフレッシュフードメーカーに手本としても広がっています。
 チームMDは、セブン‐イレブン・ジャパンが40年以上にわたって、日本国内のさまざまなメーカー様とともにお弁当などオリジナルフレッシュフードの開発・製造に取り組んできた手法です。常に変化し続けるお客様のニーズに対して目標品質を設定しながら、それに応え続ける連続的な「サーキュレーション」が体内化されてきました。メーカー様との連携は、単なるサプライチェーンではなく、まさにセブン‐イレブンの信頼と価値を支える「バリューチェーン」です。グループシナジーを活かしてこのバリューチェーンをしっかりと根づかせ、7-Eleven, Inc. のさらなる成長を推進していきます。

Speedway統合の取り組み
ジョセフマイケルデピント
7-Eleven, Inc. 取締役社長 兼 CEO
セブン&アイHLDGS. 取締役
Joseph M. DePintoジョセフ マイケル デピント

 2021年、Speedwayの買収で素晴らしい事業を獲得しました。買収規模は210億ドルと、北米のコンビニエンスストア分野で過去最大です。Speedway3,000店舗超の統合により、北米の店舗数は1万3,200店舗を超え、米国の主要50都市中47都市に展開するまでにいたっています。この買収では、3年目までに年間6億5,000万ドルのシナジーを創出するという“攻めの目標”を設定しました。目標達成のためにさまざまな行動をとっていますが、最も重要なポイントは次の3点です。
①セブン‐イレブンPBの導入を含めたSpeedwayの品揃えの改善
②7-Eleven, Inc. とSpeedwayを合わせた購買力を背景としたコスト削減
③7-Eleven, Inc. が進めるデジタルサービスのSpeedwayへの拡大
 これらの統合作業は順調に進んでおり、2022年度の計画も前倒しで進めています。

Speedway統合の取り組み

グローバルシナジー

競争力を高めるバリューチェーンの海外展開

 今18の国と地域で8万店舗強のセブン‐イレブンが毎日営業していますが、地域ごとに販売力の格差が生じています。格差は主に商品力の違いから発生しており、この格差を放置することは、同じ「7-Eleven」ブランドでありながら商品力が違うという状態を放置することにつながります。私たちは日本で培ったバリューチェーンのあり方をエリアライセンシーの方々の国と地域にご理解いただくことで、この格差を是正しお客様に評価される商品力で店舗の価値を上げていきたいと考えています。そのため、エリアライセンシーへの支援とグローバル市場でのシナジー強化を目的に、2021年12月に7-Eleven International LLCを設立しました。
 2022年7月には、フレッシュフードの開発の基盤となるバリューチェーンの重要性を理解することを目的にセブン‐イレブンのエリアライセンシーと日本国内の主要サプライヤーの皆様に、ハワイにお集まりいただきました。SEVEN-ELEVEN HAWAII, INC. は、1990年代の事業再建にあたりフレッシュフードの強化に取り組み、現在では世界のセブン‐イレブンの中でも、物価調整後の平均日販でナンバーワンとなっています。
 これは、バリューチェーンが機能し続けたことで発揮された成果の賜物です。ハワイや北米で一緒にバリューチェーンの構築に取り組んでいただいているわらべや日洋インターナショナルの森社長は、「セブン‐イレブンとともに海外事業を進められることは、海外進出にともなうリスクを大幅に軽減させるメリットがある」と評価をしてくださっています(詳細は、四季報155号をご参照ください)。さらに、海外進出とその成功には、国内事業の安定が不可欠であり、国内市場におけるセブン‐イレブンの順調な成長を背景に、バリューチェーンに参加する各社が体力やノウハウを拡充していくことの重要性を指摘されています。その国内事業の一段の成長にとって、今グループ各社との連携により、複雑性をともなって大きく変化する国内市場に対し連続的かつ的確な対応が、ますます重要になっています。

グループシナジーが国内・海外の価値創出の基盤

 2023年に50周年を迎えるセブン‐イレブン・ジャパンのバリューチェーン構築力と継続した商品開発力、生誕100年を迎え変革し続けるイトーヨーカ堂のお取引先との強い関係性や商品に対する目利き力など、それぞれの会社が歴史を積み重ねて育んできた豊かなリソースは、セブン&アイグループが世界を舞台にして戦い抜くために欠かせない武器の一つです。この武器の強化は、国内外における「食」に対するお客様ニーズを確実に受け止め、それにお応えする商品を生み出し続けていくために、きわめて重要となります。
 今後、ますます社会や生活環境の変化が激しくなる中で、生鮮食品の調達・販売をはじめ、惣菜などの中食ニーズなどに俊敏な対応を図っていくには、グループとして知見やノウハウを活かし、的確にバリューチェーンをリードしていく必要があると考えています。
 多様化・複雑化する消費環境や社会環境に対して適応していくには、従来の事業モデルや商品構成ではお客様の期待にお応えできない時代になってきています。成長の余地を拡大するために、コンビニエンスストアとスーパーストアとの連携はもちろん、専門店との連携も通じて、相乗効果を追求するのが国内シナジーです。また、この国内シナジーを基軸として、日本で培ったバリューチェーン構築力を北米に投入し、フレッシュフードをはじめとした商品力強化を推進することで日米シナジーを創出します。そして日本のバリューチェーン構築力、北米の100年ブランドを守ってきたブランドガバナンス力、DXの開発・推進力をエリアライセンシーの皆様に注ぎ込み、グローバルシナジーを追求します。これは、私たちセブン&アイグループでなければできない成長戦略であると確信しています。

ムービー

本記事内容について、トップインタビューを中心にまとめたグループ戦略映像を公開しています。ぜひ、ご覧ください。

グループ戦略映像 Issue;「食」グループシナジーが生む 企業価値最大化の展望(20:16)

[出演]
株式会社セブン&アイ・ホールディングス
代表取締役社長 井阪 隆一
株式会社セブン‐イレブン・ジャパン
代表取締役社長 永松 文彦
7-Eleven, Inc.
取締役社長 兼 CEO ジョセフ・マイケル・デピント
株式会社イトーヨーカ堂
代表取締役社長 山本 哲也
株式会社セブン&アイ・ホールディングス
常務執行役員 グループ商品戦略本部長 兼
株式会社Peace Deli 代表取締役社長 石橋 誠一郎