2012年度（※1）、米国セブン‐イレブン・インクの営業利益は4億7832万ドル（前年比116.6％）と、セブン＆アイHLDGS.連結決算ではセブン‐イレブン・ジャパンに次ぐ規模となり、利益貢献を果たしています。
　これは、1991年にセブン‐イレブン・インクの前身サウスランド社（※2）が経営不振に陥って以来、セブン‐イレブン・ジャパンが長年にわたって改革を進めてきた成果です。
　90年代、アメリカでは大手コンビニチェーンが次々に姿を消していき、流通専門家や研究者たちの間では「コンビニの時代は終わった」とさえ言われていました。しかし、それは目の前のお客さまニーズにきちんと対応できていなかったのが原因でした。商圏ニーズに合った魅力ある商品の供給やきめ細かな店舗オペレーションが不十分だったことに加え、非効率な物流オペレーションなど、ムダも多かったのです。

　91年からの経営改革では、意識改革をベースに店舗運営やＭＤ（マーチャンダイジング）などの改革を推進するとともに、財務体質の立て直し、物流のアウトソーシング化など経営全般の抜本的な改革に挑戦。日常化していたディスカウント販売の廃止、単品管理に基づくお客様ニーズに合わせた品揃えの追求、さらに接客サービスやクリンリネスなど基本4原則の徹底を図りました。また、ＭＤでは、サンドイッチなど味と鮮度、品質を重視した商品開発に注力。ＦＦ（フレッシュフーズ）の主力商品化を進めました。
　こうしてお客様視点での改革を進めた結果、セブン‐イレブン・ジャパンの経営参画3年目にあたる93年度には、単年度黒字化を達成。また、こうした成果を背景に米国内の加盟店オーナーさんたちの単品管理への理解も進み、やがて「ＴＡＮＰＩＮＫＡＮＲＩ」が店舗経営に欠かせない用語として定着するに至りました。
　このような改革が実を結び、全店商品平均日販は92年には約2300ドル（ガソリン売上げを除く）だったものが、12年度には約4400ドル（同）にまで増加（前年比100.3％）しました。